基本案情

陈某于2007年入职某公司，并于2017年起担任公司大客户部负责人。2019年，某公司发现陈某下属柏某存在系列不当行为，包括隐瞒退货真相和损失情况、以转赠形式隐蔽处理退货费用等。公司认为，陈某作为领导负责审批柏某相关工作申请，但未能及时向上级汇报柏某上述情况，造成公司损失，构成违反公司规章制度，遂对陈某书面警告一次。

2019年，某公司又以员工杜某未按照实际发生金额预提费用，导致其多申请了85万余元为由，因为杜某的申请经陈某审批通过，所以认定陈某的行为违反公司规章制度，造成公司损失，再次对陈某书面警告一次，并以陈某两年内违反公司规章制度警告达到两次为由，解除与陈某的劳动合同。

裁判结果

法院经审理认为，关于第一次书面警告，首先，虽然陈某对柏某发货的决定负责最终审批，但发货意见是经陈某下级逐级审批后提交至陈某处，陈某有正当理由相信该意见具有一定合理性。结合案外人如果缺货则某公司将被该案外人罚款的情况，陈某同意该决定也具有管理决策的合理性。其次，陈某所在部门在柏某将案外人退货商品转为给予案外人的赠品决定中只起到辅助作用，直接操作人员及最终决策者均为其他部门人员，陈某只是在决策过程中参与“合意”，并无最终决策权，且陈某曾就此向最终决策者进行汇报，某公司亦认可最终决策者对此知情，故该决定的责任也不能归责于陈某。故某公司第一次书面警告缺乏相应依据。

关于第二次书面警告，陈某虽然负责杜某结果签呈的最终审批，但未造成任何损失，故第二次书面警告亦缺乏依据。据此，法院认定某公司系违法解除其与陈某之间的劳动合同关系，公司应当支付陈某违法解除劳动合同赔偿金。

法院意见

本案中，用人单位以劳动者作为中层管理人员履行管理职责不当累计两次为由解除劳动关系，而该用人单位的规章制度中并无对管理人员履职不当应如何处理的具体内容。对处于企业组织架构“夹心层”的中层领导的管理及履职评价，除依据规章制度外，还应结合企业交易习惯、经营方略及商业目标等因素进行综合考量。在公司规章制度中对管理者管理行为的制约机制缺位或约定不明时，如径直认定其违纪将不利于发挥正向激励及促进忠诚履职的作用。此外，就下属过错导致的责任承担问题，应当严格区分管理人员在整个事件当中所起到的作用以及其主观恶意程度，不能随意让中层“背锅”。

律师评析

本案的争议焦点在于陈某作为管理人员，两次履行管理职责不当是否构成严重违纪，也即用人单位能否因员工存在严重违纪行为径行追究管理者责任，同样以严重违纪为由解除其劳动合同？

领导责任制作为体制内的一种责任承担方式被越来越多的民营企业吸收，作为督促管理人员尽职的一种手段。一般用人单位会根据事件的严重程度对相关人员采取警告、减薪、降职甚至罚款等措施，但解除劳动合同作为劳动关系中最为严重的处理后果，用人单位应当谨慎对待，除了要考虑单位制度设置的合理性，更要在劳动法层面做到合法合规。

从本案的判决结果来看，仅仅因为存在管理与被管理关系，并不能成为“连坐”的理由。本案在论证管理人员管理行为是否构成严重违纪时主要考量了以下几方面因素：

一、规章制度是否有明确规定

规章制度中关于管理人员的岗位职责、需要承担注意义务的范围、承担领导责任的具体方式等内容是否存在详细规定，管理人员对上述规定是否知情，是判断管理人员是否应当担责的重要考量因素。本案中用人单位的规章制度中缺乏此类规定，所以其直接认定管理人员构成严重违纪从而解除劳动合同缺乏制度支撑。

二、决策行为是否具有合理性

用人单位不能仅仅因劳动者非故意或重大过失的职务行为追究其严重违纪责任，本案中该管理人员在决策的过程中考虑了用人单位的利益，且其审批也是经过下级逐级审批后提交，因此其决策行为具有一定的合理性。本案中管理人员的正常决策行为，最终却换来了用人单位的处罚，不仅对劳动者而言不公平，也不利于发挥正向激励及促进忠诚履职的作用。

三、管理人员的参与程度

本案中管理人员只是在决策过程中参与“合意”，并无最终决策权，且曾就此向最终决策者进行汇报，公司亦认可最终决策者对此知情。所以管理人员的行为仅仅是“过程性行为”，既无决定效果，也不会影响其他决策者，如果责任最终归于其承担，与最终决策者毫无干系，管理人员就成为了真正的“替罪羊”。另外，该管理人员对于下属的过错行为只起到辅助作用，就算其需要承担责任，根据过错责任原则其也应当只承担与其过错相适应的责任，不至于到解除劳动合同的程度。

四、违纪行为的损害结果

对于本案中的第二次警告，虽然管理人员负责最终审批，但是对用人单位没有造成任何损害结果。没有损害结果不能要求管理人员承担“无因”的责任，更不能因此与其解除劳动合同。

五、参与人员的主观恶性

管理人员在整个事件中的主观恶性应当作为认定其是否需要对下属的过失行为承担责任的一大因素，认定其是否具有主观恶性可以依据其对下属的行为是否知情、是否存在鼓励或默示情形、对于公司的规章制度是否了解，对于造成的损失是否有清楚的认知等进行判断。

六、综合考量

对处于企业组织架构“夹心层”的中层领导的管理及履职评价，除依据规章制度外，还应结合企业管理制度、交易习惯、经营方略及商业目标等因素进行综合考量。